Betreiben Sie Risikomanagement oder Selbstbetrug auf hohem Niveau? (1)

Warum dieser Artikel?

Nun mal zur Abwechslung ein Thema, bei dem mir die Überzeichnung ins Satirische nicht so leicht fällt. Woran mag das liegen? Vielleicht liegt mir das Thema einfach zu sehr am Herzen, ist mir zu wichtig. Auch habe ich es selbst noch nicht ganz durchdrungen, zu Ende gedacht, verinnerlicht. Zumindest sagt mir das mein Bauch.

Schon stelle ich den Titel wieder in Frage. Müsste es nicht eigentlich «ich» statt «Sie» heissen (oder zumindest «wir»)? Aber das passt schon. Schliesslich habe ich ja schon einen gewissen Vorsprung, da ich mich schon damit befasst habe. Genug der Zweifel. Worum geht es? Es geht um Risikomanagement.

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Wie die Geschäftsstelle zu einem ganzen Raum voll Sekt kam…

(Dieser Beitrag ist eine Gemeinschaftsproduktion der Harlekine RGE und BCO.)

RGE: Bei uns in der Geschäftsstelle wurde gerne gefeiert. Gute Abschlüsse zum Beispiel, oder auch neue Kunden. Mit Sekt.

Manchmal liefen die Geschäfte sogar deutlich besser als erwartet. Aus Sicht der Leitung war das gar nicht so sehr beliebt, denn unsere Geschäftsstellen waren als Profitcenter organisiert. Der allgemeine Anspruch an Wachstum des Geschäfts lag pro Jahr so bei 5%. Waren es tatsächlich mehr, erhöhte das automatisch die Ansprüche an das Folgejahr.

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Wen interessiert das?

Sind Ihnen auch schon diese Aufkleber aufgefallen? Sie prangen an Autos – meist hinten und oft an Fahrzeugen wie dem KIA Carens und dem Peugeot 807. Ganz selten bis gar nicht auf einem Mercedes Benz SLK oder einem Audi TT. Sie mögen denken: “Oha! Die letztgenannten Fahrzeuge sind PS-gewaltig, während erstgenannte diesbezüglich darben.“ Womit ich mit dem Opel Tigra Twin Top kontere, der es selbst mit der größten Motorisierung auf überschaubare 125 PS bringt. Nun mögen Sie denken: „Heureka, ich hab’s. Letztere sind Fabrikate deutscher Autoschmieden und erstgenannte sind aus des Autobaus unkundigen Ländern.“ Solch törichter Einschätzung begegne ich mit einem trockenen „Citroën C3 Pluriel“, einem Cabrio wie SLK und  TT, welches in einem Land gebaut wird, das eher für Stangenbrot und überteuerten Rotwein steht, und in Sachen Kraftpotential noch hinter oben genanntem Opel rangiert.

Oft sind bei ersteren auch hinten an den Kopfstützen kleine Bildschirme befestigt, was bei letztgenannten nie vorkommt. All denen, die jetzt denken: “Letztgenannte können an Personen nur zwei aufnehmen, während erstgenannte derer sechs bis sieben aufnehmen können“ sei ein „Bravo“ entgegengeschmettert.

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Ungewöhnliche Stellungen für bedingt sportliche Paare

In diesem Artikel beschäftige ich mich mit ungewöhnlichen Stellungen für bedingt sportliche Paare. Soweit erstmal keine Überraschung, denn das sagt ja schon der Titel.

Vielleicht mag Ihnen das Thema in unserem Blog merkwürdig oder unpassend erscheinen, denn primär sind ja bisher eher technische Themen, Kommunikation, Projektmanagement und ähnliches adressiert worden. Ok – Kochen auch. Aber so was? In diesem Blog?

Offensichtlich scheint das Thema für Sie, den Leser, einigermassen interessant zu sein, denn bis hier haben Sie schon gelesen. Wahrscheinlich sind Sie über 49 und haben einen Partner, oder auch weder noch. Vielleicht wollen Sie sich ja nur über zukünftige Möglichkeiten informieren, oder ein Freund oder eine Freundin interessiert sich für das Thema und hat Sie gebeten, sich diesbezüglich schlau zu machen.

Was immer Sie auch bewogen hat weiterzulesen, ich habe eine Überraschung für Sie: In diesem Artikel geht es um etwas völlig anderes, nämlich um Überraschungen.

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Blamen, aber richtig!

Teil 5 aus der Serie: Innovation oder Verfall?
Undokumentierte, aber gelebte Prozesse des Projektmanagements: Blame Management

In Teil 4 ging es um die Kernprozesse «Schuld zuweisen und überwachen».
Im 5. und letzten Teil kümmern wir uns um sinnvolle Begleitmassnahmen, zum Beispiel Schulungen, und erfolgreiche Schuldzuweisung in Scrum-Projekten.

Begleitmassnahme «Schulung»

Schulungen können helfen, die theoretischen Grundlagen und den Prozess der Schuldzuweisung, quasi als Basislegung, zu unterstützen. Dabei ist zwingend zu beachten wer und auch wie geschult wird.

Potentielle Sündenböcke sind natürlich von diesen Schulungen zwingend fernzuhalten. Wer will denn schon die Schlachtbank gerade den Lämmern zeigen?

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Blamen, aber richtig!

Teil 4 aus der Serie: Innovation oder Verfall? – Undokumentierte, aber gelebte Prozesse des Projektmanagements: Blame Management

In Teil 3 haben wir uns der Analyse und der Entwicklung der richtigen Antwortstrategien zugewandt. Jetzt lassen wir es endlich konkret werden: Schuld zuweisen, Konsequenzen kommunizieren und sicherstellen, dass es auch funktioniert hat.

Blamezuweisung durchführen

Der Hauptnutzen dieses Prozesses ist, die unzureichenden oder fehlenden Ergebnisse plausiblen und politisch akzeptablen Individuen und/oder Gruppen zuzuweisen.

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Blamen, aber richtig!

 

Sündenbock

Teil 3 der Serie „Innovation oder Verfall?“ – Undokumentierte, aber gelebte Prozesse des Projektmanagements: Blame Management

In Teil 2 haben wir uns zunächst der Begriffsdefinition und dem Zweck des BM gewidmet und sind dann zur praktischen Anwendung übergegangen, indem ich Sie aufgefordert habe, Blaming zu planen und potentielle Sündenböcke zu identifizieren.

Und, waren Sie erfolgreich? Ich muss so fragen, denn es gab leider keine Erfolgsmeldungen auf der Kommentarseite.

Brauchen Sie noch etwas Fertigkeit? Versuchen Sie doch mal die folgende Übung:
Überlegen Sie sich zunächst, wer als Sündenbock in Frage kommt, falls diese Übung Ihnen nicht hilft (also ganz sicher nicht der Autor). Überspringen Sie diesen Schritt nicht, denn er ist von herausragender Bedeutung.

Dann schreiben Sie 5 Ereignisse auf, die in Ihrem Projekt schiefgehen können und zu jedem dieser 5 Ereignisse identifizieren Sie 3 potentielle Sündenböcke. Das Ganze sollte nicht länger als einige Minuten dauern.

Damit wären wir bereit für den nächsten Schritt.

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Innovation oder Verfall? Blame Management (Teil 2)

Undokumentierte, aber gelebte Prozesse des Projektmanagements

Während wir uns in Teil 1 einleitend der Bedeutung dieses fälschlicherweise so verteufelten Themas in der Gesellschaft und den Unternehmen gewidmet haben, soll es nun konkreter werden.

 

Dafür bedarf es zwingend des einheitlichen Verständnisses, worum es überhaupt geht.

Begriffsdefinition
Der englische Begriff «blame» (deutsch: Schuld) ist auch im deutschen Sprachraum seit geraumer Zeit sehr geläufig, dort allerdings vermehrt in seiner Verlaufsform «blaming», also beschuldigen, jemandem die Schuld an etwas geben. Im Unternehmensumfeld sollten wir m.E. die Definition so erweitern, dass sie besser zu den tatsächlichen Gepflogenheiten passt:

«Zuweisen von Verantwortung für negative Ereignisse oder Umstände auf die unterste noch plausible, aber politisch schutzloseste hierarchische Ebene.»

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Innovation oder Verfall?

Undokumentierte, aber gelebte Prozesse des Projektmanagements:
Blame Management

Petra Bork / pixelio.de

Viele, ja vielleicht unzählige Vorgehensweisen und best practice Ansätze können für den Umgang mit Projekten und für Projekte gefunden werden. Oft unterscheiden sie sich nur unwesentlich, was in der Natur der Dinge, oder besser gesagt, in der Natur des Projektmanagements liegt. Schliesslich herrscht ein gewisser Konsens über die wichtigsten Aspekte und Themen in diesem Umfeld. Lediglich in der Gewichtung der Themen und dann ggf. in den Details unterscheiden sich die verschiedenen Ansätze. Eines allerdings fällt auf: nicht alle in der Praxis gängigen wichtigen Vorgehensweisen finden Eingang in diese Beschreibungen. Und gerade diese praxiserprobten Ansätze machen oft den Unterschied zwischen persönlichem Erfolg und persönlichem Misserfolg aus. Diese Lücke gilt es zu schliessen.

Im Folgenden erfolgt die detaillierte und prozessorientierte Beschreibung eines der wichtigsten Aspekte erfolgreicher Projektarbeit: Der Prozess der Schuldzuweisung und -verwaltung (Blame Management).

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