Blamen, aber richtig!

Teil 4 aus der Serie: Innovation oder Verfall? – Undokumentierte, aber gelebte Prozesse des Projektmanagements: Blame Management

In Teil 3 haben wir uns der Analyse und der Entwicklung der richtigen Antwortstrategien zugewandt. Jetzt lassen wir es endlich konkret werden: Schuld zuweisen, Konsequenzen kommunizieren und sicherstellen, dass es auch funktioniert hat.

Blamezuweisung durchführen

Der Hauptnutzen dieses Prozesses ist, die unzureichenden oder fehlenden Ergebnisse plausiblen und politisch akzeptablen Individuen und/oder Gruppen zuzuweisen.

Inputs	Tools & Techniken	Outputs
Blamemanage- mentplan	Kommunikations- technologie	Aktualisierung des Stakeholder management plans
Priorisiertes Blameregister	Kommunikations- methoden	Aktualisierungen des Prozessvermögens der Organisation
Kommunikations- managementplan	Projektmanage- mentinformations- system	Aktualisierung des Blamemanagement- plans
Stakeholder- managementplan	Datendarstellung
	Sozialkompetenz und teambezogene Fähigkeiten
	Präsentationstechnik
	Meetings

Bei der Blamezuweisung werden sowohl die Zuweisung an sich als auch Zielpersonen und/oder Gruppen an ausgewählte Stakeholder und Interessengruppen kommuniziert. Die ausgeheckte Hintergrundgeschichte muss dabei plausibel sein und am besten auch noch Vorurteile bedienen, ist aber weniger effektiv, falls nicht angemessen verbreitet. Als nützliche Zielgruppen haben sich erfahrungsbasiert erwiesen:

• Alle Personen oder Gruppen, die selbst nicht als Sündenböcke in Frage kommen
• Jeder der, direkt oder indirekt, über den Misserfolg Bescheid weiss
• Alle für das Blaming in Frage kommenden Sündenböcke

Bedenken Sie dabei aber auch, dass unterstützende «Beweise» vorliegen müssen. Besonders gut eignen sich grafische und tabellarische Übersichten, da diese Seriosität vorspiegeln. Auch «verlorene» oder «unauffindbare» Dokumente haben sich in Praxis als zuverlässig gezeigt, insbesondere dann, wenn die verbleibende Dokumentation Anspielungen oder versteckte Hinweise darauf enthält.

Konsequenzen kommunizieren

Der Hauptnutzen dieses Prozesses ist, die organisatorische Akzeptanz der Schuldzuweisung zu verfestigen.

Inputs	Tools & Techniken	Outputs
Aktualisierter Blamemanagement- plan	Sozialkompetenz und teambezogene Fähigkeiten	Aktualisierter Stakeholder- management- plan
	Emotionale Intelligenz
	Präsentationstechnik

Erfolgreiches Blamemanagement erfordert das Wissen um tatsächliche und potentielle Konsequenzen. Die Zuweisung von Schuld ist dann am wirkungsvollsten, wenn Dritte davon Wind bekommen bzw. öffentlich «hingerichtet» werden (vgl. hierzu Victor Harold Vroom und auch überlieferte Erfahrungen aus der katholischen Kirche hinsichtlich Hexenverbrennung). 

Darüber hinaus gilt es, das richtige Mass an Konsequenzen zu finden. Oft schon verpuffte die Wirkung, ja schlug sogar in Mitgefühl um, wurden Sündenböcke aus Sicht Dritter zu hart bestraft. Auch stehen Sie dann zu schnell nicht für weitere Zuweisungen zur Verfügung. Daher kann es durchaus nützlich sein, prophylaktisch nach Ersatz Ausschau zu halten.  Andererseits kann eine zu geringe Bestrafung dazu führen, dass die Konsequenzen nicht ernst genug genommen werden und „verpuffen“.

Verstärkt werden kann der Effekt, wenn die tatsächlich schuldigen, aber politisch unangreifbaren Personen und Gruppen parallel dazu belohnt werden. Und das Ganze hat noch einen positiven Nebeneffekt: Personen und Gruppen, welche sich auf die Seite der Sündenböcke stellen, sind interessante Ersatzkandidaten. 

Blame allokieren, überwachen und steuern

Der Hauptnutzen dieses Prozesses ist, existierendes und potentielles Schuldzuweisungspotential zu erkennen, dessen Wirkung zu überwachen und ggf. auf Veränderungen zu reagieren.

Inputs	Tools & Techniken	Outputs
Aktualisierter Blamemanagement- plan	Organisations- theorie	Aktualisierung des Stakeholder- managementplans
Aktualisierter Stakeholder- managementplan	Entscheidungs- findung	Arbeitsleistungs- informationen
	Vorabzuweisung	Teamleistungs- beurteilung
	Sozialkompetenz und teambezogene Fähigkeiten	Aktualisierung des Projektmanage- mentplans
	Bewertung auf individueller und auf Teamebene
	Projektmanage- ment- informations- system

Von grosser Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die Anzahl der Sündenböcke. Die Anzahl und die Qualität muss in Einklang mit der Bedeutung des Versagens gebracht werden. Manchmal genügt es schon, eine einzelne hilflose Person zu beschuldigen, aber im Falle bedeutsamerer Probleme können  auch kleinere Gruppen oder ganze Teams herhalten. Besonders prädestiniert sind Lieferanten, politische Gruppierungen, Interessenverbände und die Vorsehung.

Dazu werden die im Blameregister als Sündenbocke identifizierten Personen / Gruppen gemäss Blamemanagementplan beschuldigt und eine beweisgebende und überzeugende Hintergrundgeschichte mitgeliefert, die selbst den sprichwörtlich ungläubigen Thomas nicht zweifeln lässt.

Ausblick auf das nächste und letzte Kapitel

Im letzten Kapitel werden wir uns sinnvollen Begleitmassnahmen wie Schulung, Simulation und Beispielen aus der Praxis zuwenden und Erweiterungen und Unterschiede zu Blamemanagement in Scrum anschauen.

Gerade wegen des Wegfalls des Standardsündenbocks «Projektleitung» erscheint dies zukunftsweisend.