Blamen, aber richtig!

Teil 4 aus der Serie: Innovation oder Verfall? – Undokumentierte, aber gelebte Prozesse des Projektmanagements: Blame Management

In Teil 3 haben wir uns der Analyse und der Entwicklung der richtigen Antwortstrategien zugewandt. Jetzt lassen wir es endlich konkret werden: Schuld zuweisen, Konsequenzen kommunizieren und sicherstellen, dass es auch funktioniert hat.

Blamezuweisung durchführen

Der Hauptnutzen dieses Prozesses ist, die unzureichenden oder fehlenden Ergebnisse plausiblen und politisch akzeptablen Individuen und/oder Gruppen zuzuweisen.

Inputs Tools & Techniken Outputs
Blamemanage-
mentplan
Kommunikations-
technologie
Aktualisierung des
Stakeholder
management
plans
Priorisiertes
Blameregister
Kommunikations-
methoden
Aktualisierungen
des
Prozessvermögens
der
Organisation
Kommunikations-
managementplan
Projektmanage-
mentinformations-
system
Aktualisierung des
Blamemanagement-
plans
Stakeholder-
managementplan
Datendarstellung  
  Sozialkompetenz
und
teambezogene
Fähigkeiten
 
  Präsentationstechnik  
  Meetings  

Bei der Blamezuweisung werden sowohl die Zuweisung an sich als auch Zielpersonen und/oder Gruppen an ausgewählte Stakeholder und Interessengruppen kommuniziert. Die ausgeheckte Hintergrundgeschichte muss dabei plausibel sein und am besten auch noch Vorurteile bedienen, ist aber weniger effektiv, falls nicht angemessen verbreitet. Als nützliche Zielgruppen haben sich erfahrungsbasiert erwiesen:

  • Alle Personen oder Gruppen, die selbst nicht als Sündenböcke in Frage kommen
  • Jeder der, direkt oder indirekt, über den Misserfolg Bescheid weiss
  • Alle für das Blaming in Frage kommenden Sündenböcke

Bedenken Sie dabei aber auch, dass unterstützende «Beweise» vorliegen müssen. Besonders gut eignen sich grafische und tabellarische Übersichten, da diese Seriosität vorspiegeln. Auch «verlorene» oder «unauffindbare» Dokumente haben sich in Praxis als zuverlässig gezeigt, insbesondere dann, wenn die verbleibende Dokumentation Anspielungen oder versteckte Hinweise darauf enthält.

Konsequenzen kommunizieren

Der Hauptnutzen dieses Prozesses ist, die organisatorische Akzeptanz der Schuldzuweisung zu verfestigen.

Inputs Tools & Techniken Outputs
Aktualisierter
Blamemanagement-
plan
Sozialkompetenz
und
teambezogene
Fähigkeiten
Aktualisierter
Stakeholder-
management-
plan
  Emotionale
Intelligenz
 
  Präsentationstechnik  

Erfolgreiches Blamemanagement erfordert das Wissen um tatsächliche und potentielle Konsequenzen. Die Zuweisung von Schuld ist dann am wirkungsvollsten, wenn Dritte davon Wind bekommen bzw. öffentlich «hingerichtet» werden (vgl. hierzu Victor Harold Vroom und auch überlieferte Erfahrungen aus der katholischen Kirche hinsichtlich Hexenverbrennung). 

Darüber hinaus gilt es, das richtige Mass an Konsequenzen zu finden. Oft schon verpuffte die Wirkung, ja schlug sogar in Mitgefühl um, wurden Sündenböcke aus Sicht Dritter zu hart bestraft. Auch stehen Sie dann zu schnell nicht für weitere Zuweisungen zur Verfügung. Daher kann es durchaus nützlich sein, prophylaktisch nach Ersatz Ausschau zu halten.  Andererseits kann eine zu geringe Bestrafung dazu führen, dass die Konsequenzen nicht ernst genug genommen werden und „verpuffen“.

Verstärkt werden kann der Effekt, wenn die tatsächlich schuldigen, aber politisch unangreifbaren Personen und Gruppen parallel dazu belohnt werden. Und das Ganze hat noch einen positiven Nebeneffekt: Personen und Gruppen, welche sich auf die Seite der Sündenböcke stellen, sind interessante Ersatzkandidaten. 

Blame allokieren, überwachen und steuern

Der Hauptnutzen dieses Prozesses ist, existierendes und potentielles Schuldzuweisungspotential zu erkennen, dessen Wirkung zu überwachen und ggf. auf Veränderungen zu reagieren.

Inputs Tools & Techniken Outputs
Aktualisierter
Blamemanagement-
plan
Organisations-
theorie
Aktualisierung des
Stakeholder-
managementplans
Aktualisierter
Stakeholder-
managementplan
Entscheidungs-
findung
Arbeitsleistungs-
informationen
  VorabzuweisungTeamleistungs-
beurteilung
  Sozialkompetenz
und
teambezogene
Fähigkeiten
Aktualisierung
des
Projektmanage-
mentplans
  Bewertung auf
individueller und
auf
Teamebene
 
  Projektmanage-
ment-
informations-
system
 

Von grosser Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die Anzahl der Sündenböcke. Die Anzahl und die Qualität muss in Einklang mit der Bedeutung des Versagens gebracht werden. Manchmal genügt es schon, eine einzelne hilflose Person zu beschuldigen, aber im Falle bedeutsamerer Probleme können  auch kleinere Gruppen oder ganze Teams herhalten. Besonders prädestiniert sind Lieferanten, politische Gruppierungen, Interessenverbände und die Vorsehung.

Dazu werden die im Blameregister als Sündenbocke identifizierten Personen / Gruppen gemäss Blamemanagementplan beschuldigt und eine beweisgebende und überzeugende Hintergrundgeschichte mitgeliefert, die selbst den sprichwörtlich ungläubigen Thomas nicht zweifeln lässt.

Ausblick auf das nächste und letzte Kapitel

Im letzten Kapitel werden wir uns sinnvollen Begleitmassnahmen wie Schulung, Simulation und Beispielen aus der Praxis zuwenden und Erweiterungen und Unterschiede zu Blamemanagement in Scrum anschauen.

Gerade wegen des Wegfalls des Standardsündenbocks «Projektleitung» erscheint dies zukunftsweisend.

Bildquellen

  • office-2539844_1920 Pixabay: Pixabay
rge

Autor: rge

Hallo, ich bin Rüdiger Geist, der rge.harlekin vom Zürichsee. Als Politikwissenschaftler verlor ich sehr schnell den Glauben an Rationalität und den homo oeconomicus. Also suchte ich mir was Handfesteres und Logischeres: die Informatik. Feste Regeln, unmittelbares Feedback vom Compiler und nicht viel mit Menschen zu tun haben. Ihr erahnt es schon, es kam ganz anders. Schnell wurde ich zum Projektleiter ernannt, hörte sich auch toll an, wusste aber nicht so genau was das eigentlich ist. So nach etwa drei Jahrzehnten im Umfeld von Projekten meine ich nun zu wissen worum es da geht und so trage ich nun meine Erkenntnisse seit 2005 mittels eigenem Unternehmen in die Welt hinaus, ja sogar in die EU. Es gibt so viele schöne Zitate, die die unterschiedlichsten Facetten des Projektmanagements beschreiben und ich nutze sie gerne. Aber das beste stammt natürlich von mir selbst: Der Zweck des Projektmanagement ist «no surprises».

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