Spannung in der Mitte

Autor des folgenden Beitrags ist Michael Clark.  Jetzt, im Ruhestand, verfolgt er ein lebenslanges Interesse an Kommunikation.  Dies führte ihn zu Sprachstudien, zum Unterrichten von Sprache und trug viel zu seiner Arbeit als Business-Analyst bei.  Er hat die meiste Zeit seines Lebens in multikulturellen und mehrsprachigen Umgebungen in verschiedenen Ländern gelebt und gearbeitet – zurzeit in Kalifornien.

Ein Business-Analyst nimmt den „Platz in der Mitte“ ein, wie das mittlere Spannfeld einer Hängebrücke. Die Anwenderseite betrachtet dich als internen Berater.  Für die ICT-Seite bist du als Anwendervertreter im Change-Management-Prozess eher ein Fachexperte als ein Systemanalytiker oder Softwareentwickler. Du musst die Ambivalenz und gelegentlich auch die Spannung in diesem Raum initiieren und managen.  Von dir wird erwartet, dass du sowohl über das Geschäftsfeld als auch über die IKT, die das Geschäft unterstützt, viel weißt, und beide erwarten von dir, dass du Probleme mit dem jeweils anderen aus der Welt schaffst. 

Spannungen können aber auch durch Konkurrenz in einem Projekt entstehen.  Niemand möchte die Ursache für eine Verzögerung oder Nichterfüllung sein.  Die Bedeutung des Mittelbereichs im Change-Management-Prozess wächst mit der Komplexität eines Projekts.  Je größer das Projekt ist, desto mehr musst du für eine gute Kommunikation sorgen und zwischen allen Parteien vermitteln sowie helfen, Widerstände gegen Veränderungen zu überwinden.

Ich möchte veranschaulichen, wie wichtig diese Kommunikation ist. In einem Projekt wurde ich der Finanzabteilung einer Außenstelle zugewiesen, die weit von der Zentrale einer großen internationalen Organisation entfernt war.  Ich sollte die Implementierung eines neuen Systems unterstützen und vorantreiben, das erhebliche Änderungen in der Arbeitsweise der Benutzer erforderte, einschließlich der Genehmigung von Zahlungen und anderen Finanztransaktionen, die den Managern bisher vorbehalten waren.  Der Leiter der Finanzabteilung fand aber diese Aufgabe unter seiner Gehaltsklasse und gab das Passwort an seinen Assistenten weiter.  Als ich ihm klarmachte, dass dies nicht im Sinne der neuen Einrichtung war, führte dies zu der schlechtesten Beziehung meiner Karriere mit einem direkten Vorgesetzten.  Um die Sache zu verkomplizieren, verlief meine zweite Berichtslinie an den Projektsponsor in der Zentrale, der ebenfalls eine angespannte Beziehung zum lokalen Finanzleiter hatte und höher in der Unternehmenshierarchie stand. 

Rückblickend haben wir im Projekt nicht genug getan, um den Zweck der neuen Verfahren zu erklären und die Bedingungen in der Außenstelle ausreichend zu berücksichtigen.  Erst etwa 18 Monate später, zurück in der Zentrale, hatten der Finanzchef und ich unsere Beziehung wieder gefestigt und hatte er die Gründe für die neuen Arbeitsabläufe verstanden.

Bei einem anderen Projekt, für das ich arbeitete und das mit der Eröffnung neuer internationaler Büros, darunter auch Paris, zusammenhing, gab es eine ähnliche Situation.  Als Business-Analyst leitete ich die Beteiligung mehrerer IKT-Teams (die dem IKT-Direktor unterstellt waren) und koordinierte deren Bemühungen mit denen der Fachseite, insbesondere mit dem Direktor des neuen Büros in Paris.

Als bei einer Gelegenheit der Pariser Direktor seine Besorgnis über den Projektfortschritt äußerte, schlug ich vor, dass er dies diskret meiner Führungskraft gegenüber äußern könnte.  Als ich diese das nächste Mal sah, wollte er wissen, ob ich von den Bedenken des Pariser Direktors wüsste und was ich getan hätte, um sie zu entkräften.  Ich hatte Angst, dass er meine Bemühungen, seine Teams zu unterstützen, als unzureichend ansehen könnte.

Diese Situation gab mir die Möglichkeit, sicherzustellen, dass beide Seiten das gleiche Verständnis für die Wichtigkeit des Projekts und die anstehenden Fristen hatten.  Die IKT-Seite schätzte die zeitkritische Natur ihrer Arbeit besser ein, während die Geschäftsseite gut erkennen konnte, wie engagiert die IKT-Seite für den Erfolg des Projekts war.  Beide Seiten wurden darin bestärkt, dass sie die gleichen Ziele verfolgten und gleichermaßen motiviert waren.  

Diese Projekte waren zwar alle im Großen und Ganzen erfolgreich, zeigten aber in ihrer Unterschiedlichkeit, wie wichtig eine klare Kommunikation während des Change Managements, der Aufbau von Vertrauen zwischen Projektteams und Benutzern und die Vorteile von Teammitgliedern sind, die sich der Überwachung der mittleren Spannweite der Brücke widmen.

Original text: Michael Clark
German translation: BCO

Bildquellen

Autor: bco

Hallo, ich bin Bernie Cornwell, der bco.harlekin. Wie schon meine Signatur-Kappe unten suggeriert, bin ich Wirtschaftsflüchtling aus England und seit der Brexitabstimmung Wahlexilant. Über Umwege via Sprachunterricht und Sozialarbeit bin ich bei der IT gelandet. Ich war in die Technik total verknallt und nach meinem ersten Realisierungsprojekt bei einer Berufsgenossenschaft habe ich mich als Business Analyst und Projektleiter sukzessiv immer weiter von der Technik entfernt… Inzwischen verdiene ich mein Brot als Berater, Trainer und Coach im Projektgeschäft in jeder beliebigen Branche. Mein Hintergrund und meine Reiselust führen mich überwiegend zu Einsätzen in der ganzen Welt oder/auch bei multikulturellen Unternehmen im deutschen Sprachraum. Mit den Jahren hat sich meine berufliche Einstellung wesentlich geändert. Früher Missionar in der Sache des methodischen Vorgehens, sehe ich mich nun eher als Lebenshelfer im Projektumfeld. Das Arbeiten in einem Projektteam kann lehrreich, stimulierend und begeisternd sein; es soll weder Mission Impossible noch Himmelskommando sein. Projekte können der beste Ansatz sein, Innovation, Wirtschaftlichkeit und reizvolles Arbeiten zu fördern. Warum lieben Projektleiter den „surrealistischen“ Dilbert? Weil er tägliche Projektsituationen darstellt, die wir wiedererkennen. Und weil sie leider recht realistisch sind.

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