Warten und Projekte
Wie bereits im ersten Teil ausgeführt, bringt die Ablösung des Wartens vom Stimulus Ungewissheit im Hinblick auf die Eintrittswahrscheinlichkeit mit sich, was durch zeitliche Ausdehnung noch gesteigert wird.
Ein Beispiel: Im Projekt wird erkannt, dass die Komplexität deutlich höher als erwartet ist, was per se eine erhöhte Wahrscheinlichkeit des Scheiterns mit sich bringt. Die sogenannte ‘Entgrenzung’, also die dem Menschen vorbehaltenen Ressourcen beim Warten, umfasst nach aktuellem Forschungsstand Handlungsfreiheit, Selbststimulierung, zeitliche Reichweite und Kommunizierbarkeit.
Die Handlungsfreiheit besteht darin, diesbezüglich Massnahmen ergreifen zu können – oder auch nicht. Die Nennung im Projektbericht ist ein Ausdruck der Kommunizierbarkeit und es ist auch seitens Dritter (Chef) nicht nötig, alle zwei Tage auf die Komplexität hinzuweisen, denn Menschen können das Warten aufrechterhalten, ohne auf Reize von aussen angewiesen zu sein (Selbststimulierung). Und das alles über beachtliche Zeitspannen hinweg (zeitliche Reichweite), wie BER und Stuttgart21 eindrucksvoll beweisen.
Agilisten reklamieren aus guten Gründen Interaktion, Zusammenarbeit und Reagieren auf Veränderung, um der Komplexität Herr zu werden. Das setzt genau genommen Handlungsfreiheit, Selbststimulierung, zeitliche Reichweite und Kommunizierbarkeit, also gezieltes Warten voraus.
Dagegen wird, meiner Beobachtung nach, Warten oft als Untätigkeit wahrgenommen, selbst dann, wenn das Warten und die zugrunde liegenden Beweggründe transparent gemacht, sprich kommuniziert werden. Und dies beileibe nicht nur von Management und Gremien.
Und da wird der Hund in der Pfanne verrückt, denn gerade die der Komplexität innewohnende Unsicherheit erfordert hinsichtlich des Wartens, ……ja, was eigentlich?
Warten und was es dazu braucht
Estragon: Komm, wir gehen!
Wladimir: Wir können nicht.
Estragon: Warum nicht?
Wladimir: Wir warten auf Godot.
Auch wenn in Becketts Theaterstück der Landstreicher Estragon eher vergessen hat, dass sie auf Godot warten, gibt es der prinzipiellen Möglichkeit Ausdruck, das Warten beenden zu können. Irgendwann ist der Zeitpunkt erreicht, wo Warten als nicht mehr nützlich empfunden wird. Die Abwägung zwischen vermutetem Ergebnis des Wartens und dem Vorgang des Wartens selbst fällt zu Ungunsten des Ergebnisses aus.
Blöderweise können die verschiedenen Projektbeteiligten sehr unterschiedliche Ansichten zu Zeitpunkt und Ergebnis der Abwägung haben.
In diesem Zusammenhang sei auch kurz erwähnt, dass die Forschung auch kulturelle Unterschiede das Warten betreffend ausgemacht hat, was vermutlich die verehrte Leserschaft kaum überraschen wird. Geduld gehört typischerweise nicht zu den hervorstechendsten Eigenschaften amerikanischer Manager und Mitarbeiter. Weiss ich aus langjähriger persönlicher Erfahrungen. Dagegen steht die Gruppe unserer brexitischen Freunde. George Mikes soll gesagt haben, dass Engländer die einzigen Menschen seien, die imstande sind, allein in einer Schlange zu stehen. Für das Pint im Pub kann ich das bestätigen, auch wenn, wie bereits in Teil 1 erwähnt, die Schotten first-come-first-serve zum Prinzip erhoben haben. Im Berufsleben habe ich andere Erfahrungen gemacht. Zur Ehrenrettung sei aber noch hinzugefügt, dass daraus auch geschlossen werden kann, dass das Wertesystem im Vereinigten Königreich die richtigen Prioritäten setzt. Bier steht an erster Stelle.
Aber zurück zu Projekten. In der von mir entwickelten Projektsimulation Swiss Island® konfrontieren wir die Mitspieler mit einem komplexen, 20 Monate dauernden Projekt, das von Beginn an mit hohen Risiken umgehen muss. Erwartungsgemäss sind die Teams am erfolgreichsten, die zunächst abwarten und nicht sofort, auf Teufel komm raus, versuchen, der Komplexität Herr zu werden.
Was macht die Handlungsweise dieser Teams aus? Welche generellen Kompetenzen machen den Unterschied aus?
Taktik Nr.1: No surprises
Wie auch schon in früheren Artikeln auf dieser Plattform (z.B. https://harlekin.blog/die-resilienz-des-truthahns-an-thanksgiving) behandelt, reagieren Menschen auf Ereignisse, die absehbar waren, weniger emotional und berechenbarer als auf Überraschungen. Kommunizierte Unwägbarkeiten erzeugen bei Eintritt in der Regel weniger Unmut als nicht kommunizierte und erlauben auch gemeinsam getragenes Abwarten.
Taktik Nr.2: Gelassenheit
Das ‘Gelassenheitsgebet’ ist den meisten Lesern bestimmt bekannt: Gott, gib mir die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann, den Mut, Dinge zu ändern, die ich ändern kann, und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden. Da ist mehr als nur was dran – setzt aber Nachdenken voraus. Insbesondere das Nachdenken über Erwartungen: eigene und fremde. Das Projekt soll möglichst reibungslos ablaufen und schon geringe Abweichungen vom Plan wandeln das Gefühl der Kontrolle in Unsicherheit und Unmut. Gelassenheit erlaubt einen anderen Umgang mit der Abweichung von Erwartungen und öffnet für das Nachdenken über alternative Wege.
Taktik Nr.3: Achtsamkeit (mindfulness)
Achtsamkeit kommt aus der buddhistischen Lehre und hat Eingang in verschiedene Physiotherapiemethoden gefunden. Im Kontext dieses Artikels ist die Form der Aufmerksamkeit gemeint, die zum Ziel hat, Warten nicht nur als verlorene Zeit wahrzunehmen, sondern zu nutzen, um nicht die Optionen zu übersehen, die bei ausschliesslicher Fokussierung auf die Zukunft unerkannt geblieben wären.
Taktik Nr.4: Kybernetik
Seit den 1970ern beschäftigen sich helle Köpfe mit der Frage, wie kybernetische Grundlagen auf Organisationen angewendet werden können. Namen wie Malik und Heinz von Foerster tauchen in diesem Zusammenhang immer wieder auf und der immer wieder gern von mir aufgegriffene ‘ethische Imperativ’ Heinz von Foersters vervollständigt die Taktiken: „Handle stets so, dass die Anzahl der Wahlmöglichkeiten größer wird!“
Zum Abschluss meines Beitrags noch eine spannende Erkenntnis aus der Forschung, die den risikofreudigen Lesern eine weitere Möglichkeit aufzeigt. Ich überlasse es dem Leser, einzuschätzen, unter welchen Bedingungen deren Anwendung als vertretbar erscheint. Eine Studie der Harvard Business School zeigt, dass Kunden das Warten als weniger negativ empfinden, solange sie den Eindruck haben, dass während der Wartezeit für sie gearbeitet wird („Labor Illusion“). Aber es kommt noch besser: Kunden, die warten mussten, bewerteten anschliessend die Servicequalität höher als diejenigen, die keine Wartezeit hatten! Allerdings nur, wenn das Ergebnis auch den Erwartungen entsprach.
