Blamen, aber richtig!

 

Sündenbock

Teil 3 der Serie „Innovation oder Verfall?“ – Undokumentierte, aber gelebte Prozesse des Projektmanagements: Blame Management

In Teil 2 haben wir uns zunächst der Begriffsdefinition und dem Zweck des BM gewidmet und sind dann zur praktischen Anwendung übergegangen, indem ich Sie aufgefordert habe, Blaming zu planen und potentielle Sündenböcke zu identifizieren.

Und, waren Sie erfolgreich? Ich muss so fragen, denn es gab leider keine Erfolgsmeldungen auf der Kommentarseite.

Brauchen Sie noch etwas Fertigkeit? Versuchen Sie doch mal die folgende Übung:
Überlegen Sie sich zunächst, wer als Sündenbock in Frage kommt, falls diese Übung Ihnen nicht hilft (also ganz sicher nicht der Autor). Überspringen Sie diesen Schritt nicht, denn er ist von herausragender Bedeutung.

Dann schreiben Sie 5 Ereignisse auf, die in Ihrem Projekt schiefgehen können und zu jedem dieser 5 Ereignisse identifizieren Sie 3 potentielle Sündenböcke. Das Ganze sollte nicht länger als einige Minuten dauern.

Damit wären wir bereit für den nächsten Schritt.

Zur Erinnerung:
Professionelles Blame Management erfolgt anhand von vier zentralen Prozessgruppen.

  1. Vorbereitung und Identifikation √
  2. Analyse durchführen
  3. Antwortstrategien entwickeln
  4. Wirksamkeit überwachen

Widmen wir uns also jetzt der Analyse.

Blameanalyse durchführen

Der Hauptnutzen dieses Prozesses ist, sicherzustellen, dass die vielversprechendsten der identifizierten Ereignisse und Sündenböcke angegangen werden.

Inputs Tools & Techniken Outputs
Blamemanagementplan Expertenurteil Priorisiertes Blameregister
Blameregister Priorisierung

Auch hier wieder zur Unterstützung eine kleine Übung:
Bei dieser Übung müssen Sie sich vorab keinen Sündenbock überlegen, wir nutzen einfach den von der vorherigen Übung.

Priorisieren Sie die 5 Ereignisse anhand des zu erwartenden Schadens. Priorisieren Sie dann die zugehörigen Sündenböcke nach maximal möglichem Schuldzuweisungspotential.  Voilà!

Antwortstrategien entwickeln

Der Hauptnutzen dieses Prozesses ist, dass eine stufengerechte Antwortstrategie gefunden wird. Schliesslich soll es nicht nur effektiv, sondern auch effizient sein.

Inputs Tools & Techniken Outputs
Blamemanagementplan Expertenurteil Aktualisiertes Blameregister
Priorisiertes Blameregister Datenanalyse
Sozialkompetenz
Eventualstrategien
Auslöserlisten

Nicht jedes Versagen ist so schwerwiegend, dass die volle Breitseite an Schuldzuweisung notwendig wird. Häufig genügt schon, dass:

  • Öffentlichkeit gewährleistet ist
  • sich einflussreiche Stakeholder angegriffen fühlen, die die Schuldzuweisung dann stellvertretend übernehmen
  • die eigentlichen Schuldigen selbst Alternativschuldige finden.

Ausblick auf Teil 4

Im nächsten Teil geht es um die tatsächliche Schuldzuweisung (Blame Allocation) und die Blameüberwachung und -steuerung. Schliesslich soll ja die geplante Wirkung auch eintreten. Dazu gehören Wirkungsmessung und Wirkungskommunikation.

Bis dahin haben Sie die Gelegenheit, sich anhand der oben beschriebenen Übungen weiter zu perfektionieren. Ich bin gespannt auf Ihre Ergebnisse!

Gerade unter dem Aspekt Blamenetzwerk und „Blamelessons learned“ würde ich mich über Kommentare, Anregungen und Praxisberichte freuen.

 

Bildquellen

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rge

Autor: rge

Hallo, ich bin Rüdiger Geist, der rge.harlekin vom Zürichsee. Als Politikwissenschaftler verlor ich sehr schnell den Glauben an Rationalität und den homo oeconomicus. Also suchte ich mir was Handfesteres und Logischeres: die Informatik. Feste Regeln, unmittelbares Feedback vom Compiler und nicht viel mit Menschen zu tun haben. Ihr erahnt es schon, es kam ganz anders. Schnell wurde ich zum Projektleiter ernannt, hörte sich auch toll an, wusste aber nicht so genau was das eigentlich ist. So nach etwa drei Jahrzehnten im Umfeld von Projekten meine ich nun zu wissen worum es da geht und so trage ich nun meine Erkenntnisse seit 2005 mittels eigenem Unternehmen in die Welt hinaus, ja sogar in die EU. Es gibt so viele schöne Zitate, die die unterschiedlichsten Facetten des Projektmanagements beschreiben und ich nutze sie gerne. Aber das beste stammt natürlich von mir selbst: Der Zweck des Projektmanagement ist «no surprises».

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